După ce am scris despre toxicitatea din publikitate am primit o serie de mesaje despre ce experiențe au mai avut unii și alții cu șefii, șefuții și bossulicii din România. N-am văzut nimic cu adevărat surprinzător, nici în cele mai șocante mesaje.
Nu sunt așa ușor de impresionat de abuzatorii care conduc unele firme (mici sau mari) pentru că semnele unor astfel de „lideri” sunt acolo.
Când spun acolo nu mă refer (exclusiv) în companiile respective. Acolo e la nivel de țară. Doar te uiți pe nivelul de neîncredere pe care îl au românii între ei, pe cine vor/nu vor vecini, cu cine ar vrea să li se căsătorească odrasla, și-ți dai seama de unde ni se trage micro-managementul ăsta toxic în care patronache îți stă în ceafă ca să vadă tot ce faci și să-și dea cu părerea după cum „simte” și „știe”.
Dar, ca orice lucru bun, ca să-ți dai seama de ce șefulică îți face zile fripte și e un paranoic-psihopat care crede că menirea angajatului e să provoace un faliment intenționat, trebuie să te uiți în istoria regiunii carpato-danubiano-pontice la capitolul „Mindset de patron”. Ce vezi? Cam ce leadership s-a promovat în ultimii 30-100-300 de ani? Cine sunt cei mai apreciați și tolerați lideri?
Eu am identificat două probleme care dau naștere leadershit-ului, dar tu poți complete cu experiența și observațiile tale.
- Șeful ereditar
N-o să fiu absurd, înțeleg că afacerile sunt de familie. Până la urmă lași moștenire tot, inclusiv afacerile (mai ales dacă ai un urmaș care pare cât de cât interesat de ce a adus bani în casă). Doar că înscăunările de business au nevoie și de un fundament. Așchia trebuie să știe cu ce se mănâncă funcția primită în brațe de la părinte.
Eu am auzit mulți patronache lăudându-și post-coitusul că-i deștept, școlit la lux, dar asta nu-l face neapărat lider. Mai ales când a ars niște etape care, ce să vezi?, finisează mentalitatea unui lider. Asta-mi aduce aminte de un fost coleg de școală de-al mamei mele, un fotbalist celebru, care (pe vremuri) dăduse și luase Bacalaureatul înainte să termine 9-10 clase. Nu era un geniu, doar știa pe cineva care știa pe cineva. La fel de bine putea să termine doctoratul înainte de grădiniță.
Așa și cu înscăunații pe linie sanguină.
Și dacă ești un lider slab, știind că ai fost înscăunat, e greu să scapi de gura lumii. Gura lumii nu-i așa dură dacă ești bun la ceea ce trebuie să faci.
2. Șeful oarecum firesc
Dar cel mai interesant e să descoperi că nu orice profesionist în X domeniu e și bun să conducă oameni în acel domeniu. Asta e o greșeală comună în alegerea șefului de echipă.
Să spunem că ești bun la făcut piulițe. Ești cel mai bun la făcut piulițe. E tot ce știi să faci și nimeni nu-i mai bun ca tine. După un timp patronache o să-ți dea funcția de Head of Piulițe și niște oameni în subordine.
Aici se strică treaba.
Că tu ai făcut piulițe toată viața. Nu ai aptitudini de lider. Nu cunoști arta conversației cu oamenii, nu le ai cu motivarea personalului. Cel mult o să te dai ca exemplu de „așa da” și o să te comporți ca o mamă balcanică, comparând constant „copiii” pe care te-ai trezit că îi crești.
Când e ales un lider el trebuie să bifeze niște aptitudini în plus. Degeaba e Messi al piulițelor, dacă sub comanda lui oamenii sunt speriați, anxioși, scârbiți și stresați.
Și din nou, raportat la profilul tradițional, e greu să-i spui unui „bun la toate” că nu poate să fie un lider pentru că în sufletul lui știe că poate să fie orice. Ba chiar merită să fie șef, președinte, primar, antrenor de fotbal șamd. Ce să-i spui? Să citească cărți de leadership? O să se simtă lovit în mușchiul profesionist. Dacă un astfel de lider începe o argumentare cu „păi când erau eu…” sau „pe vremea mea…” îți dai seama repede cu cine ai de-a face.
Dar e ca-n fotbal. Un antrenor foarte bun nu trebuie să aibă în CV o carieră de fotbalist foarte bun. La fel și un Head of Departament de Piulițe. Trebuie să înțeleagă procesul, să știe cu ce se mănâncă, dar rolul lui e să-i miște pe alții în direcția potrivită.
Problema e mai complexă pentru că dacă Gigel e foarte bun la făcut piulițe o să-și dorească o firească evoluție. Head of pare un nivel firesc. Dar pentru că e un psihopat cu tendințe narcisice s-ar putea să-ți bage în pământ toată structura. Și cu toate astea nu vrei să-l pierzi pentru că face piulițe ca nimeni altul. Ce îi oferi, cum îl motivezi? Asta e o temă bună de gândire pentru un lider care a înțeles că Gigel nu trebuie să evolueze pe o scară a subordonării, ci pe una a productivității.
Altfel spus, în România o să tot ai parte de șefuți și „știu eu mai bine” pentru că din anii 90 și bijnițăreala aia n-avea cum să iasă altceva în zilele noastre. Să te bucuri din suflet dacă dai de un șef cu simțul umorului, viață personală și care nu și-a făcut soclu sub fund.
Cam când n-o să mai votăm cum o tot facem o să avem și șefi ok în companii. Până atunci o să ne tot lovim de variante antreprenoriale din Iliescu, Băsescu, Iohannis…
